• Als lid van de kwaliteitscommissie van de VTOI-NVTK was meewerken aan de ontwikkeling van de Code Goed Toezicht zeer inspirerend. Door deze actieve participatie is het gedachtengoed van de Code Goed Toezicht sterk verankerd in al het werk dat ik doe. Dat geldt dus (zonder overdrijven) zowel voor mijn werk als begeleider van ontwikkel-, en evaluatie trajecten van intern toezichthouder als bijvoorbeeld in een scholingstraject bij de Inspectie van het Onderwijs. Ook in mijn rol als intern toezichthouder bij 3 (onderwijs)stichtingen is de Code Goed Toezicht verankerd.

• In mijn voorbereiding van de opzet van de zelfevaluatie met een klant komt o.a. de vraag aan de orde met ‘welke standaarden’ de Intern Toezichthouder zichzelf zou willen vergelijken. Vele Intern Toezichthouders benoemen dan de Code Goed bestuur (VO/PO). Ik introduceer dan altijd ook de Code Goed Toezicht. Daarbij geef ik meteen een toelichting op de waarde van deze Code voor intern toezichthouders en op de ijkpunten voor de kwaliteit van het interne toezicht die daaruit voortkomen.
• In mijn aanpak van de zelfevaluatie bestaat de tweede fase uit het verzamelen van informatie over de betreffende intern toezichthouder. Dat doe ik via documenten en via een uitvraag van de verschillende toezichthouders (en andere betrokkenen). Bij voorkeur voer ik een gesprek van een half uur- uur. Als toezichthouders te kampen hebben met beperkte tijd, dan werk ik ook met een schriftelijk vragenlijsten met meerkeuzevragen. De leidraad van deze informatie verzamelfase volgt de 7 principes van de Code Goed bestuur. Ik gebruik daarbij overigens de Handreiking Evaluatiecyclus en het werkboek dat ik zelf (m.m.v. Jan Hoek) opgesteld heb.
• De volgende fase van de aanpak van de zelfevaluatie bestaat uit een of meerdere plenaire bijeenkomsten. Hierin presenteer ik mijn bevindingen en trekken we gezamenlijk conclusies t.a.v. de ontwikkel-, en verbeterpunten. Ook hierin zijn de principes van de Code Goed Toezicht herkenbaar. Ook de normen en good practices hanteer ik als ijkstok voor de kwaliteit van het toezicht.

Boardroom dynamics is in mijn aanpak altijd een onderdeel. In het werkboek dat hoort bij de Handreiking evaluatiecyclus is boardroomdynamics uit gewerkt in drie onderdelen: bijeenkomsten met en zonder bestuurder; cultuur van openheid, veiligheid en vertrouwen; samenspel tussen toezichthouders onderling en tussen toezichthouders en bestuurder(s). Voor wat betreft inzicht in de factor ‘samenspel’ gebruik ik meestal de inzichten uit een onderzoek van de NBA en de RUG naar onderlinge verhoudingen in de boardroom. Dit onderzoek bevat een handzaam instrument om de onderlinge verhoudingen in kaart te brengen. Voor wat betreft de factor ‘cultuur’ zijn verschillende modellen opgesteld. Inzichten van Hofstede, van de Caluwé en van Danielle Braun brengen meestal veel inspiratie.

• Bij dit onderdeel hoort in mijn aanpak altijd ook een toelichting van wat je kan verstaan onder Boardroom Dynamics. Dan verwijs ik naar werk van de bovengenoemde wetenschappers.
• Ik gebruik in mijn ‘informatieverzameling fase’ over onderlinge verhoudingen bijvoorbeeld het instrument uit het onderzoek van de NBA en RUG
• Voor wat betreft werkcultuur gebruik ik instrumenten vanuit de onderzoeken van Hofstede naar de zes cultuurdimensies. Het echt uitwerken van de inzichten van de Caluwé vraagt meestal meer tijd dan beschikbaar is in een zelfevaluatie traject. Dus kan uitsluitend wanneer dit onderwerp echt zeer specifieke uitwerking vraagt.

Twee weken geleden heb ik een onlangs afgesloten traject besproken. Ik heb vier ‘collega’s’ waarmee ik trajecten bespreek en evaluatief tegen het licht houd. Hiermee ben ik in staat om elk van de trajecten die ik uitvoer te bespreken. Deze collega’s benaderen mij overigens ook om te sparren over de opzet en uitvoering van hun (evaluatietrajecten). Vertrouwelijkheid naar klanten speelt daarbij overigens een belangrijke rol. Daarnaast volg ik ook formele trainingen en breng ik daar casuïstiek in uit mijn eigen praktijk.

• Voldoende tijd inbouwen voor een sterke selectie van de verbeterpunten die in de praktijk van de betreffende intern toezichthouder er echt toe gaan doen en het verschil zullen gaan maken.
• Toevoegen van een bijeenkomst ongeveer drie maanden-een half jaar na afloop van de evaluatie om te reflecteren op het in de praktijk vormgeven van de opbrengsten van een zelfevaluatie.

O.h.a. sta ik zelf aan het roer van de opzet, uitwerking en evaluatie van trajecten bij klanten. In sommige trajecten werk ik in de uitvoer samen met collega’s. Dit maakt dat het erg eenvoudig is om verbeteringen meteen toe te passen.