Mensen komen en gaan, ook in raden van commissarissen en raden van toezicht die niet dagelijks bij elkaar komen. Werkt het dan anders, moeilijker of juist gemakkelijker dan in teams die wel dagelijks met elkaar te maken hebben? Ja en nee is het antwoord.
Nee. Het is niet moeilijker, omdat de mens veiligheid en gewoontevorming prettig vindt en verandering altijd even onrust brengt. Er komen andere vragen, nieuwe vragen. Het vertrouwen in de raad van bestuur of ceo moet weer gecreëerd worden. Je merkt dat de mensen die al langer aanwezig zijn ook reageren. Heb ik iets gemist? Had ik die vragen ook moeten stellen? De alertheid van eenieder neemt weer toe. Op zich een goede zaak. Maar het leidt wel tot meer wantrouwen en soms ook irritatie. Vooral met de toegenomen druk op good governance speelt dit sterker. Vanaf dag 1 wordt er scherp opgelet, juist door de nieuwkomer. Er is in het team opeens meer ‘aanval en verdediging’. De groep (het team) moet wederom door de diverse stadia van de groepsontwikkeling heen. Dat is niet anders dan in andere teams waar een wisseling is. In een groep van ongeveer acht personen waarbij er een wissel van twee of meer personen plaatsvindt, is altijd sprake van enige destabilisatie. Zowel de voorzitter van de rvc/ rvt als het bestuur/ceo dienen deze instabiliteit vooral niet op zichzelf te betrekken. Vooral het herkennen en erkennen van het proces dat zich op natuurlijke wijze moet voltrekken, is belangrijk. Vooral kennis over dit fenomeen en het benoemen ervan is van belang.
Te weinig tijd nemen, leidt tot misverstanden en onenigheid onder elkaar en met de rvb of ceo.
Ja. Het is wel moeilijker dan normaal in teams. Want nieuwkomers in teams die elkaar vaak ontmoeten, kunnen gemakkelijker laten zien waar zij goed in zijn. De nieuwkomer wordt tijd gegund en er zijn meerdere individuele contacten met de diverse teamleden. Maar als je slechts vier of vijf keer per jaar vergadert, is van langzaam opbouwen en tijd gunnen weinig sprake. Er is direct druk. De nieuwe toezichthouder wil zijn nut direct bewijzen. Door deze druk kan het afbreukrisico, vooral voor iemand die beginner is, groter worden. Inwerken, teambuilding, steun van de voorzitter die even weer meer leiding moet geven, kan het proces versnellen in de goede zin van het woord. De fase van ‘storming’, zoals benoemd door Tuckman, treedt vrijwel direct op.
Waarom vind ik dit thema belangrijk? Vanuit mijn achtergrond als groepspsychotherapeut en manager/directeur heb ik veel teams zien passeren en van dichtbij de processen meegemaakt die daarin plaats vinden. Altijd doorloopt een team dezelfde stappen. Ook het toezichtteam moet door deze stappen heen als het met nieuwe mensen gaat werken, en eigenlijk wordt daar veelal te weinig tijd aanbesteed. Ik pleit dan ook voor niet alleen inwerken in de inhoudelijke stof, maar ook voor teambuilding. Te weinig tijd nemen, leidt tot misverstanden en onenigheid onder elkaar en met de rvb of ceo.